Dirk Swagerman, januari 2014
Waar hebben we het over? De traditionele controller is een omhooggeklommen boekhouder. Daar is in wezen niets mis mee. Kan goed denken in journaalposten en weet hoe het grootboek in elkaar zit. Deze controller wordt altijd gezien als een hardwerkende loyale – administratieve – medewerker. Generaties lang is er op dit type werknemers in bedrijven gesteund. Dat was ook de tijd waarin wij uit de boeken van Starreveld ons nog verdiepten in de typologie van de toepassingen van de bestuurlijke informatieverzorging van de agrarische bedrijven.
Door de voortgang van de technologie denken wij over zaken anders. De eerder genoemde denkwijze van de typologie van de toepassingen is nog steeds actueel, maar het gaat steeds minder om agrarische bedrijven en steeds meer om type organisatie waar de zakelijke dienstverlening een belangrijke rol speelt.
Al deze ontwikkelingen stellen andere en daarom nieuwe eisen aan de controller. Dit is dan controller 2.0. De controller 1.0 bestaat nog steeds een heeft een hoop goede kwaliteiten in zich. De nieuwe controller is een ander type persoonlijkheid.
Wat is nu de nieuwe controller waar behoefte aan is? Dit is de pro-actieve meedenkende business partner die functioneert als gewaardeerd lid van het management team. Van uit zijn financieel-economische kennis levert de controller een ter zake doende bijdrage aan de bedrijfsbesturing. Vandaar dat de controller niet alleen kennis moet hebben over de financiële aspecten, maar ook inzicht in het primaire proces van de onderneming: waar wordt de winst gemaakt. Dicht bij de core-business is zodoende belangrijk. Hij of zij moet weten wat op de werkvloer omgaat. Daarom moet de controller weg van het hoofdkantoor en deel uitmaken van de operaties. Immers bedrijven stoten steeds meer niet primaire activiteiten af en focussen zich meer op de activiteiten waar ze goed in zijn en waarmee geld wordt verdiend. Als de controller deel wil blijven uitmaken van het ‘grote spel’ van het ondernemen dan moet hij of zij ook worden gezien als een van hen dus kunnen meedenken en meewerken aan de core-activiteiten.
Hiertoe zal ook opzet van de management rapportages moeten worden veranderd. Het gaat niet meer alleen om de periodieke winst en verlies cijfers, maar over de performance rapportage met de outlook naar de volgende periode. Dit stelt eisen aan de opzet en werking van het informatiesysteem. Het oude systeem gericht op transactierapportage voldoet niet meer. Vandaar dat de nieuwe controller ook de change manager van de financieel-economische processen is. Die processen moeten worden aangepast om te voldoen aan de nieuwe eisen van een lean-organisatie. De controller 2.0 is daarom niet alleen meer het bedrijfseconomisch geweten van de organisatie, maar ook uitgegroeid tot de manager die leiding geeft aan de financiële huishouding in de breedte. Deze nieuwe uitdaging stelt hoge eisen aan de persoonskenmerken. Opleiding, scholing en management development moeten hierbij een belangrijke rol spelen. Uitdagingen zijn er in de komende tijd ten overvloede om het mooie vak van controlling door de veranderende tijden op een hoger niveau te tillen.
