Risicomanagement in één cijfer

Of we het leuk vinden of niet, ons gedrag wordt meer beïnvloed door cijfers dan we geneigd zijn toe te geven. Vooral als cijfers eenvoudig en simplistisch zijn. Een 7,4 op het rapport lijkt meer inzicht te geven dan een “goed”. Dezelfde vereenvoudiging treedt op bij het lezen van jaarcijfers. Alle headline berichten gaan over het winstcijfer, wellicht over de ontwikkeling van de omzet, maar dat is nauwelijks het hele verhaal. Ondanks de beperkingen van een enkel getal hebben we als mens meer gevoel van ‘grip’ op simplificerende cijfers dan op begrippen als ‘goed’, ‘voldoende’ of ‘matig’. Het kwantificeren van risico’s heeft ook toegevoegde waarde voor de risk manager. Zo kan het bijvoorbeeld de communicatie verbeteren en managers beter in staat stellen om bewust om te gaan met risico’s.

Een centraal begrip in het Solvency II raamwerk dat nu wordt ingevoerd bij verzekeraars is de SCR, ofwel het kapitaalvereiste. Ook dit is een getal waarop gestuurd kan worden. Sterker nog, de risicomanagement functie krijgt tal van verantwoordelijkheden toegeschoven, waarvoor cijfermatige affiniteit wordt vereist. Dit gaat het beroep van risk manager een stuk uitdagender maken!

Kapitaalvereiste als reflectie van risico’s

Onder Solvency II wordt het kapitaalvereiste niet langer bepaald door de omvang van de premie-omzet maar door de risico’s die de verzekeraar loopt. Daarbij gaat het in beginsel om alle risico’s, en niet alleen om het volume aan premies en voorzieningen. Ook risico’s die samenhangen met beleggingen (marktrisico’s), tegenpartijrisico’s en operationele risico’s zijn hierbij van belang.

Voor de meeste risico’s zijn er duidelijke, soms complexe, rekenregels vastgesteld om de risico’s te kwantificeren. Alleen voor operationele risico’s zijn deze niet nader uitgewerkt. Hiervoor wordt nog teruggevallen op de vroegere omvang als benadering. Door het kwantificeren van risico’s biedt het kapitaalsvereiste een eerste indruk van de risico’s die de verzekeraar loopt. Ook kan van jaar tot jaar worden beoordeeld of de risico’s zijn toegenomen of afgenomen.

Risk management is (ook) kwantitatief

Het risk management systeem van een verzekeraar moet volgens de Solvency II richtlijnen in elk geval de volgende zes gebieden bestrijken: (1) verzekeringsverplichtingen, (2) asset-liability management, (3) beleggingen, (4) liquiditeits- en concentratierisico, (5) herverzekering en (6) operationele risico’s. Vijf van deze zes aandachtsgebieden lenen zich voor kwantitatieve analyses. De risk manager van een verzekeraar zal zich daarom niet langer kunnen beperken tot het beheersen van operationele risico’s, ook de financiële risico’s zullen nadrukkelijk aandacht moeten krijgen.

Zonder risico geen rendement

Risico’s en rendementen zijn twee zijden van dezelfde medaille. Ze kunnen bijna niet zonder elkaar. Dat is ook de reden dat de uiteindelijke besluitvorming omtrent de risicobereidheid op onderdelen veelal “Chefsache” is. Door verschillende opties goed te analyseren en te kwantificeren kan de risk manager de bestuurder ondersteunen in het maken van keuzes waarbij de optimale keuze wordt gemaakt tussen meer en minder risicovolle opties.

Tot slot

Solvency II maakt risico’s kwantitatief. Uiteraard heeft dit zijn beperkingen, maar dat geldt ook voor vele andere cijfers die we erg belangrijk zijn gaan vinden. De vertaling van risico’s in kapitaaleisen geeft het management van een verzekeraar een sterke incentive om risico’s beter te gaan beheersen en bewuste keuzes te maken in welke risico’s de verzekeraar kiest. De risk manager is niet langer alleen de persoon die “pas op !” roept, maar ook een klankbord voor strategische beslissingen. Het werk van de risk manager gaat er in elk geval interessanter op worden!

 

Door: Ronald van de Langenberg, oprichter en directeur van InAudit B.V.


4-daagse opleiding Risicomanagement voor Verzekeraars

22, 29 september & 6, 13 oktober 2015 | BCN Utrecht voorkant
Ronald van de Langenberg is naast oprichter en directeur van InAudit B.V. ook docent van onze opleiding: Risicomanagement voor Verzekeraars.

Eerste winnaars blij verrast met € 5.000,- opleidingsbudget!

De eerste twee opleidingsvouchers t.w.v. € 5.000,- zijn uitgereikt! Uiteraard zochten wij de winnaars op om de voucher persoonlijk uit te reiken. Direct een mooie gelegenheid om hen te vragen naar hun eerste bevindingen over het Business Controllersplatform. En wat is hun visie op de toekomst van de controller?

[columns_wrapper][twocolumns class=”aq-first”]

Johan Knol
Senior Financieel Economisch Medewerker

[youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=S9X05YZrFN4&list=UUXM01FHcx3v3puL1a6MtXWw” width=”450″ height=”253″]

[/twocolumns][twocolumns class=”omega”]

Willy Molag
Controller, Waterschap Rivierenland

[youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=_p9fbYfkwNE&list=UUXM01FHcx3v3puL1a6MtXWw” width=”450″ height=”253″]

[/twocolumns][/columns_wrapper]

Wilt u ook kans maken op € 5.000,- opleidingsbudget?

In januari 2015 verloten wij wederom (en tevens de laatste) twee opleidingsvouchers t.w.v. € 5.000,-. Heeft u zich dus nog niet aangemeld voor de nieuwsbrief van het Business Controllersplatform? Doe dit kan vandaag nog en wellicht bent u in januari de volgende winnaar!

AANMELDEN VOOR DE NIEUWSBRIEF 

 

 

 

NAC Breda: “Onze controllers zijn leidend in alles wat we doen”

Door het beleid van de afgelopen jaren is NAC Breda terecht gekomen in categorie 1 van de KNVB. Dat wil zeggen dat ze alle inkomsten die ze hebben, maar ook alle uitgaven die ze doen, moeten verantwoorden bij de KNVB. Wat betekent dit voor de controllers binnen de organisatie? Waar liggen hun verantwoordelijkheden en waarom is juist in deze periode het hebben van een controller zo belangrijk?

Wij interviewden Graeme Rutjes, Technisch Directeur NAC Breda over deze ontwikkelingen.

Bekijk het interview

[youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=0Ahjd7scVP0″ width=”560″ height=”315″]

 

Transcriptie van het interview

De KNVB heeft 3 categorieën: degene die in categorie 3 zit doet het heel erg goed, categorie 2 is gemiddeld en categorie 1, dan sta je eigenlijk onder surseance. Daar zijn we door het beleid van de afgelopen jaren in terechtgekomen, omdat we te veel geld uitgaven ten opzichte van de inkomsten. Nu moeten we alle inkomsten die we hebben verantwoorden, maar ook alle uitgaven. Alles wat we doen, alle bedragen hoger dan €50.000 moeten we bij de KNVB neerleggen en goedkeuring vragen of we dat mogen uitgeven. We hebben een aantal stringente regels waar we ons strikt aan dienen te houden.

We hebben zelf 2 controllers, ik ben dolblij met die mannen want omdat we in categorie 1 zitten, moeten zij leidend zijn in alles wat we doen. Elke uitgave die we zouden willen doen leggen we bij Edgar Mol en Jeffrey van Bergen, onze controllers, neer. Die 2 mannen gaan erover en die zitten op dat geld te letten. Ik denk dat heel veel voetbalbedrijven misschien beter wat geld kunnen investeren in een controller dan in een extra verdediger of spits of doelpaal. Je moet snappen dat je emotie verkoopt, dat is de grondbasis en daarnaast moet je verstand van financiële en fiscale zaken hebben en alles wat erbij komt.

We zijn een voetbalbedrijf, dus het draait hoofdzakelijk om het voetbal. Ook in de uitstraling naar buiten, maar tegelijkertijd, voetbal is vele malen meer dan die 90 minuten om de twee weken die we thuis spelen. De naam NAC moet je vermarkten, de spelers moet je vermarkten, maar ook de ticketing, de commercie, de sponsor sheets, de skyboxen. Aan alles zit een bepaalde geldelijke som en die marktwaarde moet je zien binnen te halen. Dat doen we met alle afdelingen. De afdeling commercie is belangrijk voor ons, maar ook bijvoorbeeld de afdeling pers. Hoe zetten we het in de markt, alles wat we doen wordt uitvergroot, vandaar de samenwerking met alle afdelingen.

We staan met de rug tegen de muur, we kunnen maar één kant op en dat is vooruit. Wat we nu doen is zorgen dat er financieel een goede basis is, dat we geld overhouden, dat we ook operationeel een plus draaien en dat we uiteindelijk uit de negatieve cijfers komen. Dan proberen in de toekomst meer geld te investeren in de jeugd, jeugd uit Brabant, jeugd uit Breda. Het leukste is natuurlijk als je, ook voor je supporters, heel veel jongens uit Breda hebt en je een goede jeugdopleiding hebt, dat zie ik wel zitten. De toekomst in die zin is niet voor vandaag of morgen, dat is voor de wat langere termijn: proberen zoveel mogelijk Nederlandse jongens in de ploeg te krijgen.

Kees Lepelaars, FC Eindhoven: “Werken met strak opgestelde budgetten”

De transferperiode binnen het voetballand kent hectische momenten, ook budgettair gezien. Nu deze periode achter de rug is blikten wij terug met Kees Lepelaars, Operationeel Manager FC Eindhoven.

Bekijk het interview

[youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=T9_ouSnvLXs” width=”560″ height=”315″]

Transcriptie van het interview

Ik ben sinds drie seizoenen operationeel manager van FC Eindhoven. Behalve de sportieve gang van zaken, ben ik verantwoordelijk voor alle dagelijkse bedrijfsprocessen binnen deze Betaald Voetbal Organisatie (BVO). FC Eindhoven heeft natuurlijk een jaar of zeven, acht geleden een hele roerige periode achter de rug waarin de KNVB met name het bestaansrecht van de club in vragen stelde. Op dat moment zijn eigenlijk de blauw-witten als een soort feniks herrezen uit de as en vanuit het nulpunt met een minimaal budget zijn op dat moment de nodige stappen mogelijk gemaakt. Maar we kunnen wel merken dat FC Eindhoven, een beetje tegen de tendens in bij het betaald voetbal, stapje voor stapje en met name budgettair groeit daar waar veel andere clubs stapjes terug moeten zetten.

FC Eindhoven is ingedeeld in categorie 2 bij de KNVB. Dat betekent in ieder geval dat we nog lang niet zijn daar waar we moeten komen, dus we hebben nog een bepaalde weg te gaan. Het betekent dat we dagelijks kritisch moeten kijken naar de uitgaven die we doen en we heel erg creatief moeten zijn in het verwerven van nieuwe inkomsten. Binnen deze club zijn budgetten absoluut leidend. Dat betekent dagelijks monitoren en creatief zijn in hoe we de uitgaven kunnen verlagen en de inkomsten kunnen verhogen.

De transferperiode binnen het voetballand kent natuurlijk twee hectische momenten. Voornamelijk vaak de maand augustus en de maand januari. Daarbuiten zijn er transfers bijna niet mogelijk, of in ieder geval niet mogelijk. FC Eindhoven heeft zijn zaakjes en zijn huiswerk goed voor elkaar. Dat betekent dat je in het voorproces heel veel aan scouting doet, aan overleg pleegt intern. Met je technische staf, maar ook met makelaars in het voetbalwereldje. Afgelopen seizoen heeft in ieder geval geleerd dat wij onze zaakjes redelijk goed voor elkaar hebben. Dat betekent dat we ons huiswerk vrij snel gedaan hadden, een min of meer complete selectie hebben samengesteld waardoor we gericht konden werken naar de competitiestart. En dat geeft ook een stukje meer rust in de organisatie.

FC Eindhoven werkt, zoals ik al aangegeven heb, met strak opgesteld budgetten die vooraf ook bekend gemaakt zijn. Dat betekent dat ik ook verantwoordelijk ben voor het monitoren en met name ook het bewaken van deze budgetten. Zodat we aan het einde van het seizoen, of lopende het seizoen, niet voor verrassingen komen te staan. Dat we netjes alle verplichtingen en afspraken die we gemaakt hebben ook kunnen nakomen. Daar slagen we gelukkig al twee jaar heel goed in. En als we dat dagelijks blijven doen, dan ziet de toekomst van FC Eindhoven er nog rooskleuriger uit. FC Eindhoven kent een hele kleine en smalle arbeidsorganisatie die naast een aantal fulltimers ook bestaat uit parttimers en een enorm bataljon aan medewerkers, vrijwillige medewerkers. Dat betekent dat de lijntjes en de communicatie intern enorm kort zijn. In communicatie moeten we goed zijn, want op die manier gaan we eigenlijk met z’n allen vanuit een gezamenlijk familiegevoel de schouders onder de club zetten zodat we inderdaad de beoogde stapjes vooruit kunnen blijven zetten.

Als Business Controller moet je tussen verschillende niveaus kunnen schakelen

Regelmatig nemen we een kijkje in de keuken van een Business Controller. Welke rol vervult de Business Controller in de betreffende organisatie, welke vaardigheden zijn belangrijk, hoe ziet hij/zij de toekomst en welke tip heeft hij/zij voor Business Controllers?
Deze week een interview met Bart Jansen, Business Controller bij De Forensische Zorgspecialisten.


 

Wat is de plaats van de Business Controller binnen de financiële functie?

De Business Controller valt bij de Forensische Zorgspecialisten hiërarchisch onder de directeur Finance & Control. Daarnaast is er een sterke functionele lijn met de directie van de resultaat verantwoordelijke eenheden.

Hoe kan de Business Controller bijdragen aan het strategisch management van de organisatie?

Ik ondersteun het lijnmanagement (directie en locatiemanagement van de RVE’s) met name op tactisch en operationeel niveau. Bij relevante zaken neem ik deel aan het MT-overleg, strategische beslissingen worden genomen op directieteamniveau (DT-overleg). Van groot belang is het ontwerp en de uitvoering van het management control systeem; worden de bedachte strategieën vanuit het DT behaald? Daarnaast is het voor de Business Controller vooral van belang in de dagelijkse gang van zaken een signalerende rol op zich te nemen. Welke onderwerpen op operationeel niveau hebben een impact op de strategie en sluiten daarbij aan. En vice versa: welke externe ontwikkelingen hebben mogelijk impact op de uitvoering van de wet- en regelgeving. Zijn de kansen en bedreigingen in beeld en hoe geven wij hier handen en voeten aan?

Welke vaardigheden zijn belangrijk voor een Business Controller?

Belangrijke vaardigheden van de Business Controller zijn, zoals het tegenwoordig mooi omschreven wordt, te zoeken in de “soft skills”. De Business Controller is een ambivalente positie. Aan de ene kant de “waakhond”, aan de andere kant de “business partner” van directie en management. Naast alle bekende vaardigheden (zoals proactief en analytisch zijn) voor een Business Controller, is het voor mij van groot belang gevoel te hebben voor de verschillende verhoudingen in een organisatie, de processen rondom de patiëntenzorg en het behartigen van de organisatiebelangen vanuit de control oogpunt/functie. Je moet tussen verschillende niveaus kunnen schakelen; dat vereist sterke communicatieve vaardigheden. Een mooi voorbeeld vind ik zelf de uitspraak van Professor Victor Maas, dat de “controllers een beetje als psycholoog moeten gaan denken”. Controllers kunnen pas goed functioneren als zij zich bewust zijn van de manier waarop managers bedrijfseconomische beslissingen nemen. De niet-financiële prikkels zijn minstens zo belangrijk als de financiële prikkels.

Hoe ziet u de toekomst van de Business Controller?

De functie van (Business) Controller is de afgelopen jaren sterk veranderd, er zijn bibliotheken vol over geschreven. Een goede omschrijving vind ik zelf: “van rekenaars naar business partner”. Enige tijd geleden was de HEAD (tevens de controller) met name bezig met het afleggen van financiële verantwoording.

De veranderende rol van de Business Controller is inherent aan de turbulente (zorg)markt. De overgang naar prestatiebekostiging en de daarbij komende complexe wet- en regelgeving, de transities, de processen die op elkaar aan moeten sluiten, de koppeling met de ICT-systemen, het verzamelen van gegevens en zorgen voor begrijpbare managementinformatie (BI-tool) zijn een kleine greep van onderwerpen die impact hebben op de functie als Business Controller. De komende jaren zal deze functie nog meer groeien naar de rol van adviseur voor directie en management.

Wat is uw belangrijkste tip voor toekomstige Business Controllers?

Ik vind het altijd belangrijk om vooraf bij zaken betrokken te worden. Het liefst zit ik aan de “ontwerptafel”. We zijn immers het financiële geweten voor veel mensen en word je pas bij zaken betrokken als er euro’s in het verhaal voorkomen (de rekenaars). Ik vind dat je de toegevoegde waarde van een Business Controller juist aan het begin ligt van… en niet pas bij het eind. Dus eigenlijk zoals bij bovenstaande vraag omschreven je toegevoegde waarde als business partner laten zien aan de organisatie.

 


 

Verkorte Business Controllersopleiding

Sinds 2013 organiseert Euroforum de succesvolle Verkorte Business Controllersopleiding, dé opleiding tot Business Partner.
Deze opleiding versterkt uw kennis en vaardigheden om als controller een echte business partner te worden. Op een compacte en interactieve manier leert u wat nodig is om business parter te worden. Niet alleen wat u daar zelf voor moet doen, maar ook hoe de organisatie van de financiële functie u daarbij moet helpen.
Meer informatie over het opleidingsprogramma, de docenten en een sfeerimpressievideo van de opleiding vindt u op de website van de Verkorte Business Controllersopleiding.

Uitstel van betaling kan op verschillende manieren

De liquiditeit van veel ondernemingen laat te wensen over. Klanten betalen laat of deels niet en banken zijn terughoudend in het verlenen van krediet. Dit zorgt ervoor dat bij de meeste ondernemingen de financiële problemen niet ontstaan doordat er een gebrek aan winst is maar doordat de liquiditeit (tijdelijk) tekort schiet. Om ondernemers hiermee te helpen heeft de overheid diverse stappen ondernomen. Zo is het mogelijk om met steun van de overheid krediet te verkrijgen. Daarnaast zijn er diverse mogelijkheden om uitstel van betaling te krijgen voor belastingschulden. In dit artikel behandel ik de verschillende mogelijkheden.

Kortlopend uitstel

De eerste en meest eenvoudige manier om uitstel van betaling te verkrijgen is middels het zogenaamde kortlopend uitstel. Hiermee kunt u voor een periode van maximaal vier maanden uitstel van betaling krijgen voor het betalen van belastingschulden. Voorheen was het noodzakelijk om hierbij aan te tonen dat de betalingsproblemen een direct gevolg waren van de economische crisis. Dit is sinds 2013 niet meer nodig. In beginsel wordt dit uitstel dus altijd verleend, mits u aan de voorwaarden (zie hierna) voldoet. Aanvragen is eenvoudig en kan telefonisch. Na uw aanvraag ontvangt u binnen vijf werkdagen een schriftelijke bevestiging hiervan van de Belastingdienst.

Kortlopend uitstel is gebonden aan de volgende voorwaarden:

  • u kunt alleen telefonisch uitstel van betaling aanvragen voor een aanslag die u hebt ontvangen. Voor toekomstig te ontvangen aanslagen is dat dus niet mogelijk;
  • uw totale belastingschuld is minder dan 20.000 euro;
  • u hebt geen dwangbevel gekregen voor uw openstaande belastingschuld;
  • u hebt geen onbetaalde vergrijpboete;
  • u hebt voor uw openstaande belastingschuld nog geen uitstel van betaling gekregen, behoudens ingeval u dit uitstel had in verband met een bezwaarprocedure;
  • voor een voorlopige aanslag kunt u alleen uitstel van betaling krijgen als de aanslag een datum heeft na 1 november van het belastingjaar;
  • u hebt altijd tijdig aangifte gedaan.

Berekening

Bij de berekening van de totale belastingschuld (maximaal 20.000 euro) voor het kortlopend uitstel hoeft geen rekening te worden gehouden met toeslagschulden of belastingschulden waarvoor u reeds uitstel van betaling heeft verkregen in verband met een bezwaarschrift. De reden hiervoor is simpel. Voor dergelijke belastingschulden is het ook niet mogelijk op kortlopend uitstel van betaling aan te vragen. U bent hiervoor aangewezen op andere manieren van uitstel (zie hierna).

NB

Het aanvragen van kortlopend uitstel van betaling is niet hetzelfde als het doen van een melding van betalingsonmacht. Dit is van groot belang voor bestuurders van een vennootschap. Door namelijk tijdig melding te maken bij de fiscus van het onvermogen van de vennootschap om aan haar verplichtingen te voldoen, beperkt de bestuurder het risico aangesproken te worden voor deze schulden op basis van bestuurdersaansprakelijkheid aanzienlijk. Om deze melding te doen dient een afzonderlijk formulier ingevuld en opgestuurd te worden naar de Belastingdienst.

Regulier uitstel aanvragen

Mogelijk biedt het kortlopende uitstel uw onderneming onvoldoende ruimte. Bijvoorbeeld omdat de totale belastingschulden boven het maximum van 20.000 euro ligt of omdat de onderneming behoefte heeft aan langer uitstel dan de geboden vier maanden. In dat geval kunt u regulier uitstel van betaling aanvragen. Dit uitstel geldt voor maximaal een periode van één jaar. Het aanvragen is niet zo eenvoudig als bij kortlopend uitstel. U dient een uitgebreid aanvraagformulier in te vullen waarin u inzicht geeft in de resultaten en finan-

ciële situatie van uw onderneming. Verder dient er zekerheid te worden gesteld voor de openstaande belastingschuld. Dit kan door middel van een bankgarantie, persoonlijke borgstelling of hypotheek. Zonder een dergelijke zekerheid zal de fiscus het uitstel niet verlenen.

NB

Middels het aanvraagformulier voor regulier uitstel van betaling voor ondernemingen dient u direct ook een melding van betalingsonmacht in. Hiervoor dient u dan wel bij vraag 8 aan te geven welke omstandigheden ertoe hebben geleidt dat de belastingschulden nu niet kunnen worden voldaan.

En als niets meer helpt..

Voor sommige ondernemingen biedt ook regulier uitstel onvoldoende ruimte. Bijvoorbeeld omdat de termijn van één jaar te kort is of omdat er geen zekerheid kan worden gesteld voor de openstaande schulden. Dergelijke ondernemingen zijn aangewezen op het zogenaamde bijzondere uitstel van betaling. Er dient dan wel door een onafhankelijke deskundige vastgesteld te worden dat:

  • de betalingsproblemen van tijdelijke aard zijn;
  • de onderneming bedrijfseconomisch gezond is;
  • het aflossingsplan realistisch is.

Aanpak

In de praktijk blijkt dat het verkrijgen van uitstel van betaling, zeker in bijzondere gevallen, makkelijker verloopt wanneer de ondernemer hierin een proactieve rol speelt. Dus door zelf actief contact te onderhouden met de Belastingdienst en niet te wachten totdat de problemen te groot worden kan sneller tot een oplossing worden gekomen. Bovendien lijkt het erop dat de fiscus eerder geneigd is mee te werken wanneer de ondernemer zijn betrokkenheid bij het traject toont en duidelijk maakt de opgelopen achterstand zo spoedig mogelijk te willen inlopen. Zodoende is het raadzaam betalingsproblemen niet enkel door uw adviseur te laten oplossen maar dit samen met hem aan te kaarten bij de Belastingdienst.

drs. W. van Kasteren, WVK Belastingadvies


Nieuwsbrief Balans

Dit artikel komt uit de nieuwsbrief Balans van april 2014.
Elke twee weken een breed overzicht van de ontwikkelingen in de accountancy, de nieuwe regels voor jaarverslaggeving en de interpretatie daarvan.

Meer informatie

Gedrag van invloed op uw doelstellingen – Gemeente Veenendaal

Interview met Marcel Kaijen, Concern Auditor bij gemeente Veenendaal en Geraldine Slabbekoorn, coördinator van het team juristen bij de gemeente Veenendaal.

Marcel als Geraldine zijn praktijkdocenten tijdens de opleiding Operational Auditing. Hier gaan zij in op de praktijkervaringen van de gemeente Veenendaal; welke problemen hebben auditoren zelf ervaren in de praktijk en welke ervaringen hebben ze met het meten en verbeteren van hard en soft controls in de praktijk?

In het interview geven ze een korte preview van wat u kunt verwachten tijdens deze dag.

[youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=eX6Z1ZeaBN0″ width=”560″ height=”315″]

 

Transcriptie van het interview

Het is belangrijk om je te realiseren dat gedrag ook van invloed kan zijn op het realiseren van je doelstellingen. Dan kijk ik niet alleen naar hard controls, dat zijn de controls die objectief en meetbaar zijn, maar ook naar soft controls waarmee je probeert het gedrag van medewerkers te beïnvloeden.

Je kan van ons verwachten dat je van ons hoort dat je heel erg consciëntieus en nauwgezet moet werken, methodologisch verantwoord. Alles vastleggen wat je doet en zorgen dat je gedisciplineerd bezig bent en hou je aan de planning.

Daarnaast leer je ook dat je enthousiast moet zijn over de werkwijze, dat je erin moet geloven dat wat je op tafel krijgt nodig is dat de deelnemers er zelf mee aan de slag gaan, dat de deelnemers prima zelf in staat zijn om elkaar en zichzelf aanbevelingen te doen. Onze ervaring is dat het gelukt is, dat het op tafel is gekomen, maar je moet als onderzoeker daar ook van overtuigd zijn. Dat willen we ook alle deelnemers van deze cursus meegeven.

Hoe je mensen enthousiast krijgt en hoe je workshops inricht, zodanig dat de mensen ook zelf met die aanbevelingen komen, dat het in goede harmonie gaat en dat er dialogen ontstaan en geen discussies of nog erger.

En dat alles binnen de vertrouwelijkheid van het onderzoek.

Controller aan het woord – Kritisch en oprecht balanceren

Interview met Karin Hogendorf, door Jessica Maas

In een korte serie komen controllers zelf aan het woord. Over hun functie en met advies!

Deze week een interview met Karin Hogendorf (34)

“Ik ben sinds 2005 werkzaam als Business Controller bij GGZ Drenthe. Er wordt door wijzigingen in de financiersystematiek binnen onze organisatie steeds meer van ons gevraagd. We moeten steeds meer met de ‘business’ mee kunnen kijken. Dat maakt het vak steeds leuker en interessanter. Je wordt meer en meer de businesspartner van de manager.”

Hogendorf volgde het afgelopen jaar de controllers opleiding van Euroforum. ,,Het is altijd goed om even stil te staan bij wat je eingenlijk doet en hoe je het doet. Het is mooi dat de docenten het vak zo’n warm hart toedragen. Het onderdeel over de softskills vond ik het leukste. Vooral omdat je dan weer even in de spiegel kijkt. Ook heb ik geleerd hoe je je houding kunt aanpassen zodat je meer invloed krijgt.

Mijn advies.. Geniet van je vak. Zorg dat je een goede balans vindt tussen de verschillende belangen in de organisatie. Zowel het belang van de business als het algemene/ centrale belang. Het is vaak een spagaat waar je in zit, maar wanneer je kritisch en oprecht bent naar beide partijen zal je de balans wel vinden.”