folders

Uitdagingen voor de controller in de public sector

Interview met Goos Minderman, hoogleraar Public Governance en Public Law, VU

[quote]”Investeren in je professionaliteit is en blijft essentieel”[/quote]
 

“Er is geen functie binnen de publieke sector die zo sterk is geëmancipeerd als die van de controller. Tien, twintig jaar geleden lag de focus van de financiële functie binnen centrale overheden, gemeenten, zorginstellingen en scholengemeenschappen op de verantwoording van middelen op basis van een deugdelijke administratie, ao/ic en jaarrekening. Nu richt de aandacht zich met name op de doelmatigheidsvraag; in hoeverre dragen de activiteiten van de organisatie bij aan de realisatie van de (maatschappelijke) doelstellingen van de instelling.

De controller positioneert zich daarmee meer in het strategisch centrum van de organisatie. Neem de Noord/Zuidlijn hierin als voorbeeld. Van de controller wordt verwacht dat hij/zij antwoord kan geven op de vraag of dit een doelmatige investering is geweest. Dat men niet binnen de financiële kaders is gebleven mag duidelijk zijn. Interessanter is het om te weten hoe het project heeft bijgedragen aan de economische ontwikkeling van Amsterdam, het reduceren van de verkeersdruk, het verbeteren van de leefbaarheid of de winst vanuit het oogpunt van technologische innovatie. Kortom de moderne public controller kijkt verder dan de cijfertjes alleen en koppelt (strategisch) beleid aan maatschappelijke doelstellingen en verbind daarmee alle disciplines binnen de organisatie met elkaar.”

Doelmatigheidsvraag

Goos Minderman is hoogleraar Public Governance en Public Law aan de VU, hoogleraar aan de University of Stellenbosch en gastdocent bij de Rotterdam School of Management en andere universiteiten in Nederland en daarbuiten. Ook is hij verbonden aan het studiecentrum voor Bedrijf en Overheid. Investeren in je professionaliteit is en blijft essentieel. De veranderingen gaan zo hard dat scholing eerder noodzaak dan luxe is. Waar de meeste controllers moeite mee hebben is die doelmatigheidsvraag. Hoe realiseer je dat met de publieke middelen het maximale maatschappelijke nut wordt gecreëerd. Denk bijvoorbeeld ook aan de decentralisatie van de jeugdzorg. Gemeenten worden straks door de burgers afgerekend op de kwaliteit hiervan. Het is uiteraard hun zorg dat er binnen de financiële lijntjes wordt gehandeld, belangrijker is echter de kwaliteit van de geleverde diensten en de tevredenheid van de gebruikers. Daarin ligt de uitdaging voor de controller: een goede en doelmatige jeugdzorg. Hoe stuur je zo’n netwerk van zorginstellingen, patiënten, ouders over de diverse gemeenten heen aan? Dat vraagt van je dat je over de grenzen van je eigen vakgebied heenkijkt. In elkaars keuken kijkt en je verdiept in de drivers van de ander om vervolgens een budgetterings/rapportagecyclus op te zetten die de brug slaat tussen strategie, operatie en doelstellingen.

[quote]”Het is duidelijk, het aandachtsgebied van de public controller wordt breder en breder en behelst steeds meer niet-financiële componenten”[/quote]
Het is duidelijk, het aandachtsgebied van de public controller wordt breder en breder en behelst steeds meer niet-financiële componenten. Daarin schuilt ook het gevaar. Hoe houd je focus en blijf je bij de kern: aan de buitenwereld zichtbaar maken dat je doet wat je belooft.


Verkorte Controllersopleiding voor overheid en non-profit

voorkant_verkorte_controllersopleidingGoos Minderman is hoofddocent van de opleiding Controllersopleiding voor overheid en non-profit van het Studiecentrum voor Bedrijf en Overheid. Uw rol als strategisch adviseur wordt steeds belangrijker! In vijf dagen worden alle cruciale topics van public controlling besproken waarbij de praktijksituatie centraal staat.

5 Tips voor financials om effectief invloed uit te oefenen

NLP-trainer Ingrid Smit van art 2 advance geeft vijf concrete tips waardoor u meer invloed heeft op uw gesprekspartner(s).

Ongeacht of u formele macht heeft vanuit uw rol of functie, zijn er diverse manieren om invloed uit te oefenen. De mate van invloed die u heeft hangt af van een aantal factoren en heeft alles te maken met uw overtuigingskracht en uw vaardigheid om uw adviezen en kennis daadwerkelijk over te dragen op uw gesprekspartner(s). U hebt inhoudelijk voldoende kennis, dat staat buiten kijf, maar heeft u ook voldoende communicatievaardigheden in huis om uw gesprekspartner te overtuigen?


Tip 1 – Maak contact vanuit een positieve stemming

Professioneel contact, dat bestaat uit vertrouwen en respect, is essentieel om anderen te beïnvloeden. Soms is dit contact er al, gebaseerd op de ervaring die u heeft met uw gesprekspartner(s). En in gevallen waarin dit contact nog opgebouwd moet worden, is het essentieel om hier aandacht aan te besteden. Leef u in in de drijfveren en de doelen van uw gesprekspartner en zorg voor een optimale omgeving en stemming om uw gesprek te voeren. Bent u zelf in een bezorgde, gestreste of ongeduldige stemming, dan zal dat invloed hebben op uw gesprekspartner(s). U kunt er zelf voor zorgen dat uw stemming optimaal is om elk gesprek in goede banen te leiden.

 

Tip 2 – Focus op de gewenste uitkomst

Het komt helaas nog steeds voor dat besluitvormers en managers weten wat ze NIET willen. Het is als adviseur, financial en beleidsmaker dan ook essentieel om exact te weten welke uitkomst WEL wenselijk is. U kunt zelf heel duidelijk en specifiek aantonen welke mogelijkheden en gewenste uitkomsten wel haalbaar zijn. Laat u niet verleiden om in negatieve scenario’s te denken.

 

Tip 3 – Pas uw communicatiestijl aan op uw gesprekspartner

Mensen die echt invloed hebben op anderen zijn mensen die flexibel zijn in hun communicatiestijl. Het is immers zo dat ieder mens een andere gedragsstijl heeft en bepaalde ‘taal’ spreekt die u wel of niet prettig vindt.

Wilt u uw overtuigingskracht vergroten? Let dan heel goed op de woordkeuze van uw gesprekspartner(s) en op de lichaamstaal en pas uw eigen communicatiestijl aan op die van uw gesprekspartner(s). Dit vergt een goed observatievermogen en flexibiliteit. Een vaardigheid die gemakkelijk is aan te leren, als u dat wilt.

 

Tip 4 – Let op uw taal en woordkeuze

Heeft u er weleens op gelet wat het effect is van uw woordkeuze op de ander? Sommige woorden wekken namelijk onbewust weerstand op.

Bijvoorbeeld: het woord ‘moeten’ is een heel erg beperkend woord, het vooronderstelt immers dat er geen andere keuze mogelijk is. Door het gebruiken van dit woord zet u uzelf, of de ander, in de slachtofferrol. Terwijl u dat waarschijnlijk niet zo bedoelt. Wilt u anderen enthousiasmeren voor uw plan of beleid? Vermijd dan het woord ‘moeten’ en vervang het direct en altijd door het woord ‘willen’. U zult versteld staan van het grote effect van dit kleine verschil. Hoe zou het zijn als u uw taalgebruik kunt aanpassen, waardoor u oplossingsgericht, overtuigend en motiverend de ander positief kunt benaderen?

 

Tip 5 – Neem de leiding door de juiste vragen te stellen
‘Kennis is macht’ is een gevleugelde uitspraak en heeft ertoe geleid dat de focus van veel professionals ligt op het geven van informatie en het zenden van kennis. Een gemiste kans. Het is namelijk zo dat degene die de juiste vragen stelt de leiding heeft over een gesprek en niet de persoon die de meeste informatie geeft. Immers, door het stellen van de juiste vragen kunt u het gesprek in de richting sturen die u wenst, kunt u erachter komen wat belangrijk is voor uw gesprekspartner(s) en kunt u heel selectief precies de juiste informatie geven op het juiste moment. Hiermee zult u nog professioneler en deskundiger overkomen en dus vertrouwen en respect krijgen. Uw invloed wordt groter naarmate u de juiste vragen stelt.


Effectief Beïnvloeden voor Financials

Het effectief, snel & krachtig beïnvloeden en anderen enthousiast meenemen in uw plannen & beleid is essentieel.
U wilt toch ook dat uw inhoudelijke deskundigheid en financiële expertise wordt gewaardeerd en dat uw plannen ook tot uitvoer komen?

Bekijk dan onze 2-daagse training Effectief Beïnvloeden voor Financials.

VPB voor gemeenten belasting 733x429

Vpb-plicht overheids-ondernemingen: de Europese Commissie beslist!

Door: Mr. Paul Flutsch, zelfstandig analist
Paul studeerde Fiscaal Recht aan de Universiteit Maastricht. Hij was gedurende negen jaar als docent belastingrecht verbonden aan het Fiscaal Instituut Tilburg van de Universiteit Tilburg en daarna gedurende zes jaar docent belastingrecht aan de Universiteit Maastricht. Hoofdredacteur van Fiscaal Praktijkblad.

Op 18 december 2014 heeft de Tweede Kamer het wetsvoorstel Wet modernisering vennootschapsbelastingplicht voor overheidsondernemingen (hierna: het wetsvoorstel) aangenomen. Het wetsvoorstel kent een lange voorgeschiedenis en vindt zijn oorsprong in het persbericht van 2 mei 2013 van de Europese Commissie. Daarin werd Nederland formeel voorgesteld om de huidige vrijstelling voor Nederlandse overheidsbedrijven af te schaffen.

Volgens de Europese Commissie zouden overheidsbedrijven die economische activiteiten uitoefenen en daarbij concurreren met particuliere ondernemingen ook vennootschapsbelastingplichtig moeten zijn. Bepaalde ondernemingen vrijstellen omdat zij in handen van de overheid zijn, geeft hen volgens de Europese Commissie een concurrentievoordeel dat niet te verdedigen valt op grond van de EU-staatssteunregels.

Belastingplicht van overheidsondernemingen

Vervolgens bood de Staatssecretaris van Financiën op 14 april 2014 een conceptwetsvoorstel voor internetconsultatie aan, dat uiteindelijk uitmondde in het huidige wetsvoorstel. Daarin wordt wat betreft de belastingplicht van overheidsondernemingen overgegaan van ‘niet belastingplichtig, tenzij’ naar ‘belastingplichtig, tenzij.’ Daartoe worden in het voorgestelde art. 2, eerste lid, onderdeel g, Wet Vpb 1969 als belastingplichtige aangemerkt de in Nederland gevestigde publiekrechtelijke rechtspersonen (met uitzondering van de Staat) voor zover zij een onderneming drijven. Op dit punt wordt dus aangesloten bij de stichting en vereniging die op grond van art. 2, eerste lid, onderdeel e, Wet Vpb 1969 eveneens beperkt belastingplichtig zijn indien en voor zover zij een onderneming drijven. Daarnaast wordt de belastingplicht van indirecte overheidsondernemingen op grond van het voorgestelde art. 2, zevende lid, Wet Vpb 1969 alleen nog bepaald op grond van de rechtsvorm. Dit heeft tot gevolg dat een BV met uitsluitend publiekrechtelijke rechtspersonen als onmiddellijk of middellijk aandeelhouder integraal belastingplichtig wordt. Voor een stichting in handen van de overheid geldt vervolgens weer dat deze slechts belastingplichtig is indien en voor zover een onderneming wordt gedreven.

VPB voor gemeenten belasting 733x429

Toepassing van een vrijstelling

Of een overheidslichaam daadwerkelijk vennootschapsbelasting verschuldigd is, hangt mede af van de eventuele toepassing van een vrijstelling. In het wetsvoorstel worden, voor zowel directe als indirecte overheidsondernemingen, algemene vrijstellingen geïntroduceerd voor interne activiteiten, ‘quasi-inbesteding’, overheidstaken en samenwerkingsverbanden. Daarnaast kent het wetsvoorstel specifieke vrijstellingen voor onder meer academische ziekenhuizen en onderwijsinstellingen met publiekrechtelijke rechtspersoonlijkheid. Bij die vrijstellingen wringt nog de schoen. In de nota naar aanleiding van het verslag van 24 november 2014 merkt de Staatssecretaris immers op dat er tot op heden nog geen formele duidelijkheid bestaat of het wetsvoorstel voldoet aan de eisen van de Europese Commissie, maar op ambtelijk niveau regelmatig informele contacten plaatsvinden met het Dictoraat-Generaal Concurrentie van de Europese Commissie om duidelijkheid te krijgen over de vrijstellingen. Uit deze uitlating van de Staatssecretaris kan worden afgeleid dat hij er kennelijk nog niet gerust op is dat het wetsvoorstel EU-proof is en in ongewijzigde vorm het Staatsblad haalt.


Cursus VPB-plicht voor overheidsbedrijven

VPB plicht voor overheidsbedrijven 150x208

Overheidsactiviteiten worden per 1 januari 2016 belast met vennootschapsbelasting (VPB), tenzij deze een vrijstelling kunnen genieten. In welke situaties leveren de nieuwe regels straks daadwerkelijk belastingplicht op? En wat heeft de eventuele belastingplicht voor praktische gevolgen, voor bijvoorbeeld de administratie?
Vragen waar u tijdens de 3-daagse cursus VPB-plicht voor overheidsbedrijven antwoord op krijgt. Paul Flutsch is één van de docenten van deze cursus.

Meer informatie vindt u op de website van VPB-plicht voor overheidsbedrijven

 

 

 

 

Risk management 733x429

Betere afwegingen maken door toegenomen kans- en risicobewustzijn

marinus_de_pooter 150x150

Door Marinus de Pooter, eigenaar van MdP | Management, Consulting & Training en docent van de verkorte opleiding Risicomanagement en Gedragsverandering voor de overheid en non-profit.

Als je het mij vraagt, dan is organisatiecultuur dé bepalende factor bij kans- en risicomanagement. Je zou ‘cultuur’ kunnen omschrijven als het collectieve gedrag van mensen. Het is de resultante van gedrag dat in het verleden door leidinggevenden is getoond en getolereerd. En als je het over gedrag hebt, dan gaat het ook over mentaliteit.

De al dan niet uitgesproken normen en waarden bepalen wat binnen een organisatie als passend of juist niet gewenst gedrag wordt beschouwd. We zijn dan aanbeland op het gebied van de ethiek. De normen en waarden bepalen de afwegingen die mensen maken bij hun dagelijkse beslissingen. Daarbij wegen ze steeds kansen en risico’s af. En hoe bewuster ze dat doen, des te evenwichtiger ze nadenken over de realisatie van de visie van de organisatie.

Een voorbeeld van zo’n afweging: de relatie met je leveranciers. Ga je mkb-bedrijven en zzp-ers pas na 90 dagen betalen, omdat je het als een kans ziet om je eigen werkkapitaal te versterken? Of zie je dat ook als een bedreiging van je mvo-doelstellingen? Als ‘duurzaamheid’ inhoudt “wat vooral goed is voor mij”, dan heb je het meer over een ego-systeem dan over een eco-systeem.

Een ander voorbeeld: kids marketing. Zie je dat als producent van snoepgoed vooral als een mooie kans om je eigen omzet doelstellingen te halen? Of beschouw je dat ook als een bedreiging, omdat je niet wilt dat jonge kinderen worden blootgesteld aan de verleiding van voedsel dat veel meer suiker en vet bevat dan goed voor hen is?

Kansen en risico’s afwegen – gewoon het erover hebben met elkaar leidt al tot meer bewustwording. Het gaat dan over vragen zoals deze:

  • Met welke belangen van welke stakeholders houden wij in de praktijk het meeste rekening?
  • Hebben wij een heldere visie en weet iedereen wat onze kernwaarden daadwerkelijk betekenen?
  • Zijn onze leidinggevenden ontvankelijk voor onplezierig nieuws en kunnen onze mensen onrealistische veronderstellingen blaamvrij ter discussie stellen?
  • Is duidelijk wie er verantwoordelijk zijn voor het realiseren van welke doelstellingen en geven die laatste duidelijk aan welke waarde wij voor welke stakeholders willen creëren en behouden?
  • Is duidelijk voor iedereen in welke mate onze bedrijfsprocessen bijdragen aan de realisatie van onze gekozen doelstellingen?
  • Denken wij voldoende na over kansen en risico’s die effect kunnen hebben op onze processen en daardoor op de realisatie van onze doelstellingen?
  • Gaan wij uit van vertrouwen of van controle bij het bepalen van onze kaders en beheersmaatregelen?
  • Hoe serieus nemen wij de naleving van onze afgesproken kernwaarden en werkstandaarden?
  • In hoeverre zijn wij in staat om met behulp van onze gekozen indicatoren belangrijke wijzigingen in onze kansrijkheid en risicoblootstelling te signaleren?
  • Hebben wij voldoende focus op voortdurende verbetering zodat wij onze kansen beter kunnen benutten en onze risico’s beter kunnen beheersen?
  • Hebben wij oog voor het belang van een goede balans tussen stabiliteit en beweeglijkheid?
  • Getuigen onze verantwoordingen aan onze stakeholders van actueel inzicht in onze kansrijkheid en de risicoblootstelling?

Allemaal maken we dagelijks talloze afwegingen. Impliciet of meer expliciet wegen we daarbij steeds kansen (met bijbehorende positieve gevolgen) en risico’s (met bijbehorende negatieve gevolgen) af. Wil je zelf het kans- en risicobewustzijn van je eigen team vergroten? Graag nodig ik je uit om dan de bovenstaande vragen regelmatig aan de orde te stellen.


brochure risicomanagement

Verkorte opleiding Risicomanagement en Gedragsverandering voor de overheid en non-profit

Risicomanagement staat hoog op de agenda bij veel non-profit organisaties. Tijdens deze intensieve opleiding krijgt u binnen 5 dagen alle kennis die noodzakelijk is om risicomanagement optimaal vorm te geven binnen uw organisatie.De opleiding risk management is reeds gevolgd door meer dan 200 financiële professionals werkzaam bij gemeenten, provincies, zorg- en onderwijsinstellingen, woningcorporaties etc.

Risicomanagement in één cijfer

Of we het leuk vinden of niet, ons gedrag wordt meer beïnvloed door cijfers dan we geneigd zijn toe te geven. Vooral als cijfers eenvoudig en simplistisch zijn. Een 7,4 op het rapport lijkt meer inzicht te geven dan een “goed”. Dezelfde vereenvoudiging treedt op bij het lezen van jaarcijfers. Alle headline berichten gaan over het winstcijfer, wellicht over de ontwikkeling van de omzet, maar dat is nauwelijks het hele verhaal. Ondanks de beperkingen van een enkel getal hebben we als mens meer gevoel van ‘grip’ op simplificerende cijfers dan op begrippen als ‘goed’, ‘voldoende’ of ‘matig’. Het kwantificeren van risico’s heeft ook toegevoegde waarde voor de risk manager. Zo kan het bijvoorbeeld de communicatie verbeteren en managers beter in staat stellen om bewust om te gaan met risico’s.

Een centraal begrip in het Solvency II raamwerk dat nu wordt ingevoerd bij verzekeraars is de SCR, ofwel het kapitaalvereiste. Ook dit is een getal waarop gestuurd kan worden. Sterker nog, de risicomanagement functie krijgt tal van verantwoordelijkheden toegeschoven, waarvoor cijfermatige affiniteit wordt vereist. Dit gaat het beroep van risk manager een stuk uitdagender maken!

Kapitaalvereiste als reflectie van risico’s

Onder Solvency II wordt het kapitaalvereiste niet langer bepaald door de omvang van de premie-omzet maar door de risico’s die de verzekeraar loopt. Daarbij gaat het in beginsel om alle risico’s, en niet alleen om het volume aan premies en voorzieningen. Ook risico’s die samenhangen met beleggingen (marktrisico’s), tegenpartijrisico’s en operationele risico’s zijn hierbij van belang.

Voor de meeste risico’s zijn er duidelijke, soms complexe, rekenregels vastgesteld om de risico’s te kwantificeren. Alleen voor operationele risico’s zijn deze niet nader uitgewerkt. Hiervoor wordt nog teruggevallen op de vroegere omvang als benadering. Door het kwantificeren van risico’s biedt het kapitaalsvereiste een eerste indruk van de risico’s die de verzekeraar loopt. Ook kan van jaar tot jaar worden beoordeeld of de risico’s zijn toegenomen of afgenomen.

Risk management is (ook) kwantitatief

Het risk management systeem van een verzekeraar moet volgens de Solvency II richtlijnen in elk geval de volgende zes gebieden bestrijken: (1) verzekeringsverplichtingen, (2) asset-liability management, (3) beleggingen, (4) liquiditeits- en concentratierisico, (5) herverzekering en (6) operationele risico’s. Vijf van deze zes aandachtsgebieden lenen zich voor kwantitatieve analyses. De risk manager van een verzekeraar zal zich daarom niet langer kunnen beperken tot het beheersen van operationele risico’s, ook de financiële risico’s zullen nadrukkelijk aandacht moeten krijgen.

Zonder risico geen rendement

Risico’s en rendementen zijn twee zijden van dezelfde medaille. Ze kunnen bijna niet zonder elkaar. Dat is ook de reden dat de uiteindelijke besluitvorming omtrent de risicobereidheid op onderdelen veelal “Chefsache” is. Door verschillende opties goed te analyseren en te kwantificeren kan de risk manager de bestuurder ondersteunen in het maken van keuzes waarbij de optimale keuze wordt gemaakt tussen meer en minder risicovolle opties.

Tot slot

Solvency II maakt risico’s kwantitatief. Uiteraard heeft dit zijn beperkingen, maar dat geldt ook voor vele andere cijfers die we erg belangrijk zijn gaan vinden. De vertaling van risico’s in kapitaaleisen geeft het management van een verzekeraar een sterke incentive om risico’s beter te gaan beheersen en bewuste keuzes te maken in welke risico’s de verzekeraar kiest. De risk manager is niet langer alleen de persoon die “pas op !” roept, maar ook een klankbord voor strategische beslissingen. Het werk van de risk manager gaat er in elk geval interessanter op worden!

 

Door: Ronald van de Langenberg, oprichter en directeur van InAudit B.V.


4-daagse opleiding Risicomanagement voor Verzekeraars

22, 29 september & 6, 13 oktober 2015 | BCN Utrecht voorkant
Ronald van de Langenberg is naast oprichter en directeur van InAudit B.V. ook docent van onze opleiding: Risicomanagement voor Verzekeraars.

Forward-3

De moderne financial is net zo communicatief als een marketeer

Interview met Paul van Vliet, Partner BridgewellFoto Pieter

De moderne financial is net zo communicatief als een marketeer. Of het nu gaat om een Controller, Risk Manager of Auditor, in het huidige tijdsbeeld wordt van hen verwacht dat ze sturing geven aan de organisatie. Best lastig als je dit moet doen vanuit een adviserende rol. Dat legt extra nadruk op vaardigheden als inlevingsvermogen, overtuigingskracht en organisatiesensitiviteit. Als business partner houd je het overzicht, leg je verbindingen en help je de organisatie stappen vooruit.

Ontwikkeling finance functie

Aan het woord is Paul van Vliet, partner bij Bridgewell. Bridgewell bemiddelt financiële professionals in specialistische, management en directieposities, vast en interim. ´Die specialisatie geeft mij een goed beeld van de ontwikkelingen in de markt. Zo zag je dat na het uitbreken van de crisis de nadruk binnen de financiële functie primair lag op het beheersen van risico´s. De focus van bedrijven was naar binnen gericht. Dat leidde tot een enorme vraag naar technische fiancials (reporting, IFRS), (Operational) Risk Managers, Internal Controllers en Auditors. Beheersing en kostenreductie was over het algemeen belangrijker dan innovatie.

Je ziet nu de vraag kantelen. Organisaties hebben hun interne processen op orde en richten hun blik weer naar buiten. Daar hoort een ander type financial bij. Business partners die proactief naar voren meekijken. Op basis van scenario-analyses richting kunnen geven aan de ontwikkelingsrichting. Bedrijfsonderdelen prikkelen en het management helpen veranderingen te realiseren. Inhoudelijk verandert er weinig aan de technische bagage van een financial, het is met name dat men qua vaardigheden uit een ander vaatje moet tappen.´forward

Three Lines of defense

Wij verwachten dat organisaties het three lines of defense model zullen handhaven´, vervolgt Paul. ´Maar voor zowel Controllers (1st line), Risk Managers (2nd line) als Auditors (3rd line) geldt dat de blik naar voren is gericht. Hoe kunnen we onze organisatie nog beter en concurrerender maken. Om hier een impuls aan te geven zie je ook steeds vaker dat organisaties fiancials recruteren die ervaring hebben met de core business. Dus Ahold werft Auditors die nu binnen het logistieke onderdeel van het bedrijf werken. Philips zoekt Controllers die sales ervaring hebben. Maar ook wordt aan bestaande financials gevraagd eens een paar jaar ervaring op te doen in een andere rol. De functie wordt breder en sturender en dat vraagt om professionals die er ook zo in staan.

Carriéreperspectief

Wil je het maximale uit je loopbaan halen dan moet je daar tijdig werk van maken. Het belangrijkste daarbij is dat je nadenkt over wat je belangrijk vindt: niet alleen in een functie, maar ook qua bedrijfscultuur, waar je in de toekomst naar toe wilt, vanuit een reëel beeld op de eigen competenties. Vanuit onze adviesrol helpen wij kandidaten bij dit bewustwordingsproces, zodat de juiste keuzes worden gemaakt ten aanzien van opleiding, promotie of de overstap naar een nieuwe werkgever.’

Risk management 733x429

5 tips voor programmamanagers

De competenties om te werken in flexibele werkorganisaties zal in de komende jaren voor alle organisaties en bedrijven steeds meer een kritische succesfactor worden. Immers de dynamiek in alle sectoren wordt alleen maar groter en niemand kan in zijn eentje grote veranderingen aan. Samenwerking in allianties, netwerken en programma’s wordt steeds vanzelfsprekender. Binnen organisaties, tussen organisaties. Het beter worden in programmanagement is daarom voor een moderne organisatie van levensbelang.

Een programma is een tijdelijke sturingsstructuur gericht op het realiseren van veranderdoelen. Bij een programma gaat het om een unieke, tijdelijke opgave, uit te voeren in een tijdelijk samenwerkingsverband. Waar bij een project de te bewandelen weg vooraf is bedacht (inclusief noodzakelijke middelen als tijd en geld), wordt in een programma de weg gaandeweg vormgegeven. Er is wel zicht op de eerste fase, maar de invulling van vervolgfasen krijgt al werkend vorm. De complexiteit en de dynamiek stelt veel eisen aan de programma-aanpak en de programmamanager. Uit mijn ervaringen in het begeleiden van een groot aantal programma’s wil ik graag 5 essentiële thema’s belichten die, mijns inziens, van groot belang zijn voor het succes van een programma. Die in ieder geval de kans op succes vergroten.

 

 

1. Investeer in het voortraject, het definiëren van het programma

Het is een waarheid als een koe en een ontzettend open deur, maar telkens weer blijkt de praktijk weerbarstig. Iedereen weet dat een gebouw alleen op een stevig fundament gebouwd kan worden en dat geldt bij een programma extra. Zowel voor programma’s binnen een organisatie maar zeker als een programma een samenwerkingsverband is tussen organisaties of bedrijven. Delen de betrokken partijen echt het eindbeeld? Is er een gedeelde visie en van daaruit eenduidigheid over de doelen die we willen realiseren? Is er een goede DIN (Doelen-Inspanningen Netwerk) opgesteld? Zijn de afspraken over de governance naar ieders zin? Is er echt commitment bij wat we willen bereiken en wat daarvoor nodig is?
Zoveel programma’s beginnen vol vertrouwen en gaan van start, terwijl de basisuitrusting en het plan niet goed genoeg is. En dan blijkt ineens dat de bodem niet zo stevig is als gehoopt en meer op drijfzand lijkt. Koop als programmamanager tijd aan de voorkant. Het ontwikkelen van een programma kost meestal een aantal maanden en die ruimte moet je van de opdrachtgever(s) vragen.

 

2. Ken je krachtenveld en heb continue aandacht voor omgevingsmanagement

In programma’s gaat het eigenlijk altijd om complexe veranderingen waarin partijen met verschillende visies en belangen samenwerken. Mijn ervaring is, dat veel problemen en gedoe in programma’s ontstaan omdat er te weinig rekening wordt gehouden met de belangen en verwachtingen van alle relevante spelers. Omgevingsmanagement is dan ook zeker één van de belangrijkste competenties van de programmamanager. Voor een programma met een groot veld van spelers en veel belangen is het zeker te overwegen een aparte omgevingsmanager in het programmateam op te nemen. In het verlengde daarvan, is ook essentieel dat deze verschillende belangen en rollen doorvertaald zijn naar de beste governance of sturing van het programma. Waarin ieder zich herkent en het gevoel heeft dat recht wordt gedaan aan de positie en belangen van die partij.

 

3. Bouw ‘eilanden van reflectie’ in

Zoals in het begin al aangegeven wordt een programma gaandeweg vormgegeven. Op basis van het plan van de eerste fase worden activiteiten gestart en de resultaten daarvan bepalen wat er daarna gedaan moet worden. Van de programmamanager vraagt het, dat hij/zij met regelmaat de stand van zaken op een rij zet en op basis daarvan keuzes maakt voor volgende fasen. Het inbouwen van deze ‘eilanden van reflectie’ geeft de programmamanager (natuurlijk samen met zijn/haar team) de ruimte om met gepaste afstand de voortgang te volgen (natuurlijk ook op basis van een goede monitoring van hoe het staat met het bereiken van de doelen) en nieuwe keuzes te maken. Er is dan ook extra ruimte om aandacht aan het programmateam te besteden, aan taakverdeling, rolinvulling en dergelijke. De verstandige programmamanager plant deze ‘eilanden van reflectie’ als vast moment van onderhoud in.

 

4. Ken jezelf en heb een lerende houding

De meeste programmamanagers hebben veel verantwoordelijkheden en weinig formele bevoegdheden. Het is niet voor niets een vak waarin het vaak aankomt op “sturen zonder macht”. Dat betekent ook dat jij als programmamanager zelf veel bepaalt. Over hoe zaken aangepakt worden, over de veranderstrategie, over het betrekken van spelers. De goede programmamanager weet dat zijn/haar leiderschap dus één van de extra factoren is die een programma kan breken of maken. Daarom is het essentieel zicht te hebben op je eigen patronen. Je kracht, maar ook je valkuilen. Je voorkeursdynamiek in afstemming met anderen, je ontwikkelpunten en wat er gebeurt als je onder druk komt. Een goede programmamanager heeft daarmee een goed en realistisch zelfbeeld. Weet wat zijn/haar voorkeuren en patronen zijn. Is bereid daarin te leren en feedback te ontvangen en zich te laten coachen. Investeer in je eigen persoonlijk leiderschap en neem daarin gelijk je programmateam mee. Want zij zitten natuurlijk in een vergelijkbare positie.

 

5. Elk programma is anders en uniek

Het is niet moeilijk allerlei patronen in programma’s te herkennen en van daaruit regels voor de aanpak af te leiden. Alleen is mijn ervaring, dat het belangrijkste inzicht is dat elk programma net even wat anders is. Kies daarom geen blauwdruk aanpak. Dat doet geen recht aan de complexiteit van de werkelijkheid en leidt dus niet tot succes. Houd je oren en ogen open, investeer veel in gesprekken met alle partijen (‘koffiedrinken is de belangrijkste competentie van een programmamanager’) en sta open om te onderzoeken wat de beste aanpak is. Neem hiervoor ook de tijd. Daarin is veel vergaderen niet de beste aanpak, maar wel het creëren van momenten om met het programmateam en anderen samen te werken aan het bouwen van je programma.

Succes in het managen van een programma is geen vanzelfsprekendheid, maar door deze 5 tips serieus te nemen en mee te nemen in je werkwijze wordt de kans op succes wel groter.


Jo Bos is zelfstandig adviseur en trainer en begeleidt veel programma’s en programmateams.
Hij is initiatiefnemer van het PGM Open en docent van de training Programmamanagement voor overheid en non-profit van SBO. Hij is mede-auteur van het boek ‘Programmatisch Creëren’, Scriptum 2013.

Meer informatie over de training Programmamanagement vindt u op de website van Programmamanagement voor overheid en non-profit

 

 

 

Verschuivende panelen op de markt voor eigen- en vreemd vermogen

Met de uitbraak van de mondiale kredietcrisis in 2007 is de markt voor Eigen- en Vreemd Vermogen danig opgeschud. Nadat de systeembanken met behulp van de belastingbetaler op korte termijn waren gered volgde een aanscherping van het Bazel Il –akkoord. Banken worden verplicht meer risicodragend vermogen in verhouding tot het totale vermogen aan te houden. Bazel-lll verplicht banken in 2019 tot een verdubbeling van de kapitaalbuffer.

Kredietverlening door het bankwezen

Het gevolg van deze acties is dat banken vooral bezig zijn met het op orde krijgen van de eigen huishouding. Op zich hoeft dat geen problemen te geven, ware het niet dat het gehele bedrijfsleven als gevolg van de ineenstorting van het financiële systeem net zoals het bankwezen behoefte had aan liquiditeit in de vorm van het oprekken van de kredietlimieten. De reactie van het bankwezen was een aanscherping van de kredieteisen . Banken gaven in enquêtes, uitgevoerd door de Nederlandsche Bank, zelf aan dat de toegenomen kredietrisico’s als gevolg van de economische crisis een belangrijke reden is om het kredietaanbod, naast een gedaalde vraag naar krediet vanuit het bedrijfsleven, te beperken. In grafiek 1, ontleend aan het Overzicht Financiële Stabiliteit van de Nederlandsche Bank (najaar 2014) is duidelijk te zien dat de kredietverlening door het bankwezen aan zowel het bedrijfsleven als de particuliere sector achterblijft.

 

Figuur 1Figuur 1, Kredietexpansie, (trendafwijking rechteras) ontleend aan Overzicht Financiële Stabiliteit DNB okt. 2014

Het Europese bedrijfsleven en dan zeker het MKB heeft zeer veel last van het gedrag van het bankwezen, omdat Europese bedrijven, in tegenstelling tot hun Amerikaanse collega-bedrijven, voor een groot gedeelte afhankelijk zijn van de banken voor de financiering. In de door de ECB opgestelde maandrapportage over december 2014 wordt bijvoorbeeld het volgende beeld geschetst:

“De uitgifte van schuldpapier (externe financiering volgens openbare markten) blijft geconcentreerd in een aantal landen van het eurogebied, waarbij de toegang tot de obligatiemarkt in de meeste gevallen beperkt blijft tot grote ondernemingen met een hoge rating. MKB-bedrijven zijn doorgaans te klein om de vaste kosten van een schulduitgifte op de financiële markt te absorberen. Het MKB is dan ook in veel hogere mate afhankelijk van bancaire financiering dan grote ondernemingen en wordt daardoor onevenredig getroffen door de aanhoudende krimp van de bancaire kredietverlening”.

Alternatieven voor bancaire kredietverlening

In tijden van crisis worden mensen creatief en wordt er gezocht naar alternatieven voor bancaire kredietverlening. Vooral bedrijven die relatief een bescheiden financieringsbehoefte hebben (tot €250.000) zien dat banken steeds minder bereid zijn om krediet te verschaffen. Voor banken zijn deze bedragen vaak te klein. De kosten van het beheer van deze kredieten wegen niet op tegen de opbrengst uit de rentemarge. Bedrijven blijven echter een behoefte houden aan liquiditeit, waardoor er een aantal interessante initiatieven op de markt voor Eigen- en Vermogen zijn ontwikkeld. Een aantal van deze initiatieven is:

  • Overheidsmaatregelen in de vorm van overheidsgaranties die het MKB een toegang tot de bancaire kredietverlening kan verschaffen (zie voor de mogelijkheden de site van het ministerie van Economische Zaken) en subsidies (zie bijvoorbeeld bijlage 1):
  • Nieuwe partijen
    • business angels
    • oprichting van kredietunies
    • onafhankelijke bemiddelaars (match makers)
  • Nieuwe vormen van kredietverlening dan wel aanpassing van de financieringsbehoefte
    • ketenfinanciering
    • een verschuiving van bankleningen naar factoring en leasing als onderdeel van de totale financiering van de vermogensbehoefte
      toelaten van informal investors
  • Nieuwe kanalen gericht op nieuwe partijen
    • crowdfunding.
  • Op zoek gaan kostenverlaging om de financieringsbehoefte te beperken
    • bootstrapping, klanten zelf een gedeelte van de werkzaamheden laten doen
    • een gedeelte van het loon in de vorm van aandelen uitkeren.

 

Financieringsmonitor

In Nederland wordt door het Ministerie van Economische Zaken de ontwikkelingen op het gebied van financiering en dan met name voor het MKB bijgehouden. Ze laat de Minister regelmatig onderzoek doen door Panteia . De resultaten van het onderzoek worden verwoord in een financieringsmonitor (programmaonderzoek MKB en ondernemerschap), die te raadplegen is op de site van het Ministerie.
In de monitor , “Bedrijfsfinanciering, zo kan het ook, update 2014”, wordt een aantal alternatieve financieringsvormen geïntroduceerd en beschreven. Hierbij wat opvallende zaken.

  • Uit de monitor blijkt dat crowdfunding in Nederland groeiend is. De verwachting is dat de markt voor crowdfunding in 2015 255 mln Euro zal gaan bedragen. Crowdfunding is niet zonder risico voor de aanbieder van vermogen. Er zijn al gevallen bekend van financiering waarbij het bedrijf uiteindelijk failliet is gegaan. Vandaar ook steeds meer de roep om platforms die onder toezicht staan van de AFM. AFM heeft aangegeven onderzoek te gaan doen naar de platforms. Crowdfunding lijkt een trend die zich gaat doorzetten.
  • In Nederland zijn er naar Amerikaans voorbeeld sinds 2012 kredietunies opgericht. Een kredietunie is een coöperatie van ondernemers binnen een branche of regio, waarbij de leden geld in leggen, waarmee de kredietunie lid-ondernemers mee financiert. In Nederland zijn momenteel zes kredietunies actief.
  • Een bijzondere vorm van financiering is de ketenfinanciering. Vooral kleinere toeleveranciers van grote ondernemingen kunnen hier voordeel van hebben . Het idee is eenvoudig. De afnemer, geeft de leverancier na het uitvoeren van de “three-way-match (order-pakbon-factuur) bericht dat de factuur wordt geaccepteerd en betaald op het afgesproken tijdstip. Banken kunnen op basis van dit bericht de afnemer tegen een lager tarief financieren dan bijvoorbeeld in het geval van factoring mogelijk zou zijn. Een voorwaarde is wel dat de afnemer een goede rating heeft.

 

Figuur 2

 

  • Tijdens een economische crisis staan rendementen bij bedrijven, maar ook voor beleggers onder druk. Op de markt zoeken kapitaalkrachtige ondernemers of beleggers elkaar steeds meer op om via bundeling van geld kansrijke bedrijven van eigen vermogen en advies te voorzien. Er is een groot aantal vormen van verschaffers van Eigen Vermogen ontstaan, die afhankelijk van de levenscyclus van een bedrijf hun kansen inschatten. In bijgevoegd kader een overzicht van de verschillende vormen van Eigen Vermogen.

 

De verwachting is dat omvang van nieuwe financieringsvormen in de toekomst zal toenemen. Dat neemt niet weg dat er in de toekomst nog steeds een groot beroep op het traditionele bankkrediet gedaan zal blijven worden of in de woorden van de Europese Centrale Bank:

“Part of solution to this is to create a more diversified and contestable financing mix, such that if banks finance becomes too expensive or scarce, non-bank finance can efficiently substitute for it. This is what the ongoing agenda to deepen and integrate capital markets in Europe aims to achieve- the so-called Capital Markets Union. Non-banks such a private equity investors or institutional investors can also play an important role in filling financing gaps, especially for the latter in long-dated lending such as infrastructure that matches their liability profile.
But we also know that for certain types of lending that are the preserve of banks, in particular SME financing, asymmetric information problems and high costs of monitoring means banks cannot easily be replaced by non-banks. And perhaps even more importantly, such lending cannot quickly be replaced by other banks, as exit from the market tends to destroy the relations networks – “soft information”- that is crucial for small business lending. In this way, exit in fact create a form of hysteresis in the banking sector”

1. Overigens schrijft de ECB in de Euro Bank Lending Survey van oktober 2014 dat het Europese bankwezen de kredieteisen voor alle leningen heeft versoepeld. Ook de Nederlandsche Bank maakt in de december 2014 maandrapportage duidelijk dat het bankwezen haar condities aan het verstrekken van krediet heeft versoepeld.
2. Panteia is een allround onderzoeksbureau voor economisch en sociaal beleidsonderzoek, transportonderzoek en marktonderzoek
3. http://www.mkbservicedesk.nl/documenten/Bedrijfsfinanciering%20-%20zo%20kan%20het%20ook%202014.pdf
4. Toespraak door Peter Praet, lid van de Raad van Bestuur ECB, uitgesproken op 17 november 2014 in Londen.

 

Door: Piet de Keijzer, docent Financiële markten Fontys Hogeschool en gastdocent onder meer voor Eiffel, Rabobank en Nyenrode Business School. Tevens auteur van verschillende boeken.


3-daagse cursus Herfinanciering van uw bedrijfsactiviteiten

herfinancieringPiet de Keijzer is één van de docenten van de cursus Herfinanciering van uw bedrijfsactiviteiten.
Na deze drie dagen bent u helemaal op de hoogte van alle nieuwe ontwikkelingen, kansen, mogelijkheden en veranderingen in financieringsland. En nog belangrijker bij een (her)financieringsaanvraag weet u hoe vermogensverstrekkers denken en hoe ze de Business case willen zien! Dit betekent dat u goed beslagen ten ijs komt, waardoor u sneller goedkeuring van uw vermogensverstrekker krijgt.

Meer informatie over de cursus vindt u op de website van de cursus Herfinanciering van uw bedrijfsactiviteiten.

Er zijn nogal wat ontwikkelingen gaande in de financiële sector

De komende drie jaren lopen honderden miljarden aan leningen af. Hierdoor zal er een grote vraag naar vermogen zijn. Als gevolg van de kredietcrisis kunnen de banken niet aan alle verzoeken voldoen. Grote kans dat dit óók ingrijpende consequenties heeft voor uw bedrijf. Daarnaast moeten vermogensverstrekkers en organisaties steeds sneller uw business case kunnen beoordelen.

We vroegen Robert Vos, o.a. een van de oprichters van Kredietunie Brabant (een coöperatieve vereniging van ondernemers die elkaar leningen verstrekken) naar de toekomstontwikkelingen op het gebied van bedrijfsfinanciering.


 

Robert-VosEr zijn nogal wat ontwikkelingen gaande in de financiële sector, maar ook maatschappelijke ontwikkelingen die een grote impact hebben op de financiering van MKB-bedrijven in de toekomst. Decennia lang zijn we aangeklopt bij de banken voor een bedrijfsfinanciering. Hoewel er met enige regelmaat geruchten waren dat de banken onderling prijsafspraken maakten, was de concurrentie als het ging om de gunst van de klant enorm. Zowel op het gebied van financieringsvoorwaarden als rentetarieven was de concurrentie enorm. In die tijd heb ik nog nooit gehoord over een tekort aan funding.

Onze spaarmiddelen zijn jarenlang flink toegenomen en extra middelen aantrekken op de kapitaalmarkt was voor de Nederlandse banken evenmin een probleem. Er was zoveel geld dat de banken jarenlang investeerden in de acquisitie van buitenlandse banken en lease maatschappijen.

Groeifinanciering

Of je nu starter was, doorgroeier of een volwassen bedrijf had, we gingen naar de bank voor onze groeifinanciering. Je ging vooral niet naar je buurman, collega ondernemer of andere bekenden voor de financiering, dat was not done. De bank was voor veel ondernemers hun sparringpartner, naast de accountant. Een partij die op een nette manier zaken doet en zoekt naar oplossingen. Natuurlijk was het ook zo dat financieringsaanvragen in die tijd werden afgewezen door de bank, maar in de volksmond werd toch al snel geroepen dat dit moest liggen aan een slecht financieringsplan.

Over financieringsplannen gesproken, hoeveel ondernemers schreven eigenlijk een ondernemersplan? Een goed gesprek met de bank en jaarcijfers aangeleverd door de accountant was vaak wel voldoende om een financiering te krijgen. Als de bank moeilijk deed of de voorwaarden of condities niet goed waren, was er altijd wel een andere bank te vinden.

Wat is er toch veel veranderd sinds 2008.

Je zult maar een hoge financiering hebben op je verhuurd onroerend goed en je grootste huurder zegt op. De bank ziet het risico toenemen en vraagt extra aflossingen en een hogere rente. Ja, maar onze inkomsten nemen af, dus nu willen we juist even minder aflossen. Aankloppen met je onroerend goed financiering bij een andere bank? Nu even niet. Je zult maar minder verdienen sinds 2008 met je vennootschappen en je wilt je hypotheek aanpassen. Voldoende overwaarde, maar je voldoet niet aan de inkomens/lasten verhouding. Vóór 2008 had je altijd een alternatief als je er met je eigen bank niet uitkwam, je ging gewoon naar een van de andere banken, maar nu?

Als je jaarlijks winst maakt en het eigen vermogen in de onderneming is 50% of meer is er niet zoveel aan de hand. Dan willen de banken best wel financieren en tegen scherpe tarieven ook. Tot 2008 werden 92% van de investeringsplannen in het MKB gefinancierd door de banken. Vorige week presenteerde een ABN AMRO bankier dat dit aandeel nu 80% is. De banken zijn dus nog steeds de grootste financiers van het MKB. Hij gaf ook aan dat helemaal niet zoveel kredietaanvragen worden afgewezen, maar dat volgens de bank veel minder investeringsplannen worden ingediend.

De banken geven aan dat ze best wel willen financieren, maar dat er niet zoveel investeringsplannen zijn. Dat is misschien wel een deel van het dilemma, we zijn met zijn allen voorzichtiger geworden met uitgaven en investeringen. De economische crisis lijkt nog niet voorbij, ga je de investering die je nu doet wel terugverdienen?

Crowdfunding

Als je toch vertrouwen hebt in je investeringsplan begint het met een goede bedrijfspresentatie. Waar ben je goed in en hoe ga je geld verdienen met je investering. Je zult anderen moeten overtuigen dat je hun inbreng in jouw bedrijf kunt terugverdienen. Dat het rendement prima is en het risico beperkt. Een Rabobankier zei afgelopen week nog dat Crowdfunding meer iets voor starters is, dat informal investors maar moeilijk te vinden zijn en de kredietunies nog niet veel voorstellen. Crowdfunding is de snelst groeiende alternatieve financieringsbron en diverse bestaande bedrijven hebben succesvol geld opgehaald via crowdfunding. Het vraagt wel een andere aanpak. Weet jij welke alternatieve financieringsbronnen er zijn en welke voor jouw bedrijf geschikt zijn?

Door: Robert Vos. Hij adviseert en begeleidt dagelijks ondernemingen met groeiplannen bij het aantrekken van extern kapitaal.


3-daagse cursus Herfinanciering van uw bedrijfsactiviteiten

herfinancieringRobert Vos is hoofddocent van de cursus Herfinanciering van uw bedrijfsactiviteiten.
Na deze drie dagen bent u helemaal op de hoogte van alle nieuwe ontwikkelingen, kansen, mogelijkheden en veranderingen in financieringsland. En nog belangrijker bij een (her)financieringsaanvraag weet u hoe vermogensverstrekkers denken en hoe ze de Business case willen zien! Dit betekent dat u goed beslagen ten ijs komt, waardoor u sneller goedkeuring van uw vermogensverstrekker krijgt.

Meer informatie over de cursus vindt u op de website van de cursus Herfinanciering van uw bedrijfsactiviteiten.

Uitdagingen omtrent risicomanagement en gedragsverandering

Risicomanagement staat hoog op de agenda bij veel non-profit organisaties. Wij vroegen Marius Rietdijk, directeur van het Centrum voor positieve gedragsverandering ADRIBA aan de VU, naar de uitdagingen omtrent risicomanagement en gedragsverandering. Marius is tevens een van de docenten van de verkorte opleiding Risicomanagement & Gedragsverandering voor Overheid & Non-profit.


Wat zijn de nieuwe uitdagingen van de huidige finance professional?

Marius-RietdijkVeel finance professonals hebben zich in het verleden vooral bezig gehouden met het kwantificeren van resultaten, zonder al te veel te letten op het gedrag dat tot deze resultaten leidt. De belangrijkste uitdaging is het specificeren en meten van het gedrag dat tot de resultaten leidt.

 

Het creëren van gedragsverandering waardoor er risicobewustzijn is, hoe realiseer je dat?

Specificeren en meten van het gedrag zijn de eerste twee stappen bij gedragsverandering. Laten we een eenvoudig voorbeeld nemen van risicogedrag: het niet dragen van een helm op de bouwplaats. Dit willen we veranderen in het wel dragen van een helm. We beginnen met een nulmeting via steekproeven. Hoeveel procent van de mensen draagt een helm op de bouwplaats? Dit een paar weken bijhouden en in en grafiek zetten. De volgende stappen zijn:

Stap 3.  ABC-analyse van het huidige prestatieniveau: wat zijn de antecedenten (A) en consequenties (C) van het gedrag (B –Behavior)? In het voorbeeld van de bouwplaats zijn antecedenten (prikkels die aan het gedrag vooraf gaan) bijvoorbeeld: De helmen zijn slecht te vinden, ze liggen ver weg, worden weinig gedragen, je gelooft niet dat je een ongeluk zult krijgen enzovoort.

Consequenties (prikkels nadat het gedrag heeft plaatsgevonden) kunnen zijn: Bespot worden als je een helm draagt, de helm zit niet lekker, je haar gaat in de war, je krijgt eerder een ongeluk enzovoort.

Uit ABC-analyses van het ongewenste gedrag blijkt dat er positief direct en zekere consequenties aan zijn verbonden, terwijl de negatieve consequenties toekomstig en onzeker zijn. Als je zo’n analyse maakt voor het gewenste gedrag blijken daar vaak negatieve consequenties aan te zijn verbonden.

Een ABC-analyse biedt direct aanknopingspunten voor het veranderen van de werkomgeving.
De drie valkuilen die daarbij op de loer liggen zijn:

  1. Het te vaak werken met antecedenten in plaats van met consequenties
  2. Het te vaak werken met dwang, straf en negeren van goed gedrag in plaats van het belonen van goed gedrag
  3. Bij belonen te vaak werken met geld in plaats van aandacht, waardering en andere sociale versterkers

Stap 4: Feedback geven aan de medewerkers over hun prestatieniveau

Stap 5: (Sub-)doelen stellen om het prestatieniveau omhoog te krijgen

Stap 6: Het behalen van (sub-)doelen belonen

Belangrijk: Bij al deze stappen dienen de medewerkers betrokken te worden.

Wat zijn uw top-3 tips rondom het inschatten van kansen & gevolgen bij risicomanagement?

  1. Stop met het inpraten op mensen om hun gedrag te veranderen (antecedenten), wijzig de consequenties
  2. Gebruik de juiste consequentie (stop met dwang, straf & negeren, ga belonen)
  3. Gebruik de juiste beloningen (stop met bonussen, ga sociale beloningen geven zodra een concreet omschreven (sub)doel behaald is)

Als we u op 1 januari 2020 weer tegenkomen, wat is er dan veranderd op finance-gebied?

Het volgens bovenstaande aanpak werken met gedragsverandering zal op termijn leiden tot een 100x betere samenleving. Want de huidige manier van werken met zijn drie valkuilen werkt slechts 20% x 20% x 20% van de gevallen = 0,8%.

Ik hoop dat er in 2020 meer gewerkt wordt via bovenstaande prestatieverbeteraanpak, zodat men veel effectiever leiding geeft en minder risico’s hoeft te nemen. Daarvoor hebben alle leidinggevenden in Nederland de opleiding gedaan.

Interessant! En wat ga ik leren tijdens uw bijdrage in de opleiding Risicomanagement & Gedragsverandering?

Bij te dragen aan een betere wereld om mij heen, via bovenstaande wetenschappelijk gefundeerde aanpak van gedragsverandering, waarmee Pavlov (met zijn honden) en B.F. Skinner (zie o.a. zijn pingpongende duiven op Youtube) begonnen.

 


5-daagse opleiding Risicomanagement en Gedragsverandering voor Overheid & Non-profit

risicomanagement60x84Marius Rietdijk is een van de docenten van de verkorte opleiding Risicomanagement en Gedragsverandering voor Overheid & Non-profit. Tijdens deze opleiding krijgt u binnen 5 dagen alle kennis die noodzakelijk is om risicomanagement optimaal vorm te geven binnen uw organisatie. U krijgt concrete tools om een gedragsverandering te bereiken waardoor u risicobewustzijn creëert binnen uw organisatie.

Meer informatie over het 5-daagse programma en alle (hoofd)docenten vindt u op de website van de opleiding Risicomanagement en Gedragsverandering. Daarnaast is Marius Rietdijk ook docent voor de opleiding Risicomanagement voor Verzekeraars.