Programmamanagement, vak van de toekomst

Artikel door Jo Bos, zelfstandig adviseur en trainer(Jo Bos & Co) en al meer dan 25 jaar actief op het gebied van de professionalisering van project- en programma-management in organisaties

De wereld verandert in een razend snel tempo. En daarmee verandert in datzelfde tempo samenwerken in en tussen organisaties. Nieuwe vraagstukken komen snel op en verdwijnen weer van de agenda. Organisaties komen voor steeds complexere vraagstukken te staan; vraagstukken die vragen om een aanpak waarbij verschillende belangen spelen en met elkaar verbonden worden.

Een succesvolle organisatie onderscheidt zich dan ook door de capaciteit om snel met die ontwikkelingen mee te bewegen, vanuit een sterke eigen identiteit. Omdat organisaties in steeds wisselende coalities en samenwerkingsverbanden moeten opereren moeten ze snel flexibele werkstructuren kunnen optuigen. In de komende tijd wordt dat dan ook meer en meer een belangrijke onderscheidende kwaliteit van succesvolle en minder succesvolle bedrijven en organisaties.

Voor overheden geldt dat ze steeds meer een regierol moeten oppakken om samen met maatschappelijke organisaties allerlei beleidsdoelen te bereiken. Dat is nodig omdat ze minder middelen ter beschikking hebben, maar ook omdat de burger mondiger is geworden en betrokken wil worden bij het oplossen van problemen in de wijk, de stad of het land.

Daarmee is het steeds vaker nodig dat er tussen afdelingen in een organisatie, tussen bedrijven, tussen een gemeente en maatschappelijke organisaties samengewerkt wordt om te komen tot oplossingen voor vraagstukken of kansen te grijpen die belangrijk zijn.

Deze ontwikkelingen vragen van organisaties een grote flexibiliteit en wendbaarheid. Een flexibiliteit om in tijdelijke werkstructuren nieuwe vragen op te pakken. En dat zo doen dat er niet veel energie verloren gaat aan het bespreken van het ‘hoe’ en aan gedoe over de aanpak.

Deze ontwikkelingen vragen om een taal en concepten om gezamenlijk problemen op te pakken of uitdagingen aan te gaan. Taal die richting geeft aan het werken in flexibele werkstructuren zoals een project of een programma. Structuren waar de basis van de samenwerking ligt in de wil om samen te werken en niet in formele afspraken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Om samen vanuit een visie concrete doelen te realiseren. Niet vanuit macht of het idee van het verdelen van de koek, maar vanuit de overtuiging dat in gezamenlijkheid de kracht zit. Dat op deze manier de kwaliteiten van mensen optimaal gebruikt worden en er daardoor mooie dingen bereikt worden. Een manier van werken waarin visie, verantwoordelijkheid en het vakmanschap van mensen optimaal tot hun recht komen in flexibele werkstructuren. Waarin mensen zich verbinden aan een gezamenlijk verhaal; een gezamenlijke visie, ambitie of droom.

Dat is de taal van programmamanagement op basis van commitment, visie en verbinding, niet op basis van structuur en beheersing.

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

Risicomanagement 2.0

Artikel door Prof. Dr. AMM Tjeu Blommaert

Inzake risicomanagement is de laatste paar jaar veel gezegd en geschreven. Er is ook veel kritiek geweest: de existentiële vraag is opgeworpen of de kredietcrisis in de financiële sector zich ‘ondanks’ of ‘dankzij’ het risicomanagement bij deze instellingen heeft voorgedaan. Want jarenlang ging de sector er prat op dat deze zeer geavanceerde en uitgekiende risico meet- en alarmsystemen in gebruik had. Dat was natuurlijk ook logisch want een financiële instelling handelt dagelijks in risico’s, risicomanagement is dé kerncompetentie van een financiële instelling. En dan toch vindt er in de sector een crisis plaats zoals nimmer of zelden vertoond. Hoe kon dat zo maar gebeuren? Hebben we er iets van geleerd, wat dan?

Perfect storm

En dan zo’n 5 jaar na de crisis gaat risicomanagement (RM) een volgende fase in, zeg maar RM-2.0. De grote verzekeringsmaatschappijen hebben van de crisis geleerd dat ze hun risico’s moeten beperken. Zo maar ‘even’ een exposure van EUR 5 mrd accepteren, ook al is de te ontvangen premie hoog, is niet meer van deze tijd. Want de crisis heeft geleerd dat er in veel gevallen sprake is van een ‘perfect storm’, dat wil zeggen, meerdere risico’s doen zich zo wat tegelijkertijd op meerdere plaatsen voor. En dan is de vraag: Kun je als verzekeringsmaatschappij al deze aanspraken waarmaken? Grote verzekeringsmaatschappijen beperken hun aansprakelijkheid daarom tot enkele miljarden per polis, zeg EUR 2 mrd. Maar wat moet een bedrijf dan doen wanneer het gaat om een project van zeg EUR 5 mrd?

Door deze ontwikkeling moeten bedrijven terug naar de basis omdat het risico simpelweg onderbrengen bij een verzekeringsmaatschappij niet meer kan. Welke risico’s zullen ze dan beter in eigen huis en welke zullen extern worden ondergebracht? Wat betekent dit voor alle spelers in de betreffende waardeketen? Dit zijn vraagstukken van RM-2.0 hetgeen erop neerkomt dat er compleet andere afwegingen gemaakt moeten worden inzake risico’s. Een en ander is bij diverse bedrijven in ontwikkeling, er is nog geen uitgekristalliseerde kennis of een of andere ‘best practice’ in dezen. Dit maakt de discussie inzake hoe risicomanagement in te richten en te structuren alleen maar interessanter.

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

Opleidingen een tijdsverspilling?

Toin jansen, Februari 2014

Wellicht vragen om moeilijkheden om mijn eerste blog voor een trainingsorganisatie deze titel mee te geven. Maar dit is natuurlijk niet zonder reden, want een opleiding kan zeker tijdsverspilling zijn.

In de huidige economisch donkere tijden is het al moeilijk genoeg om wat geld los te kloppen uit het nog steeds krimpende opleidingsbudget. Dus als je dan, na lang praten en overtuigen, die EURO´s mag gaan besteden, dan ga je snel op zoek naar iets goeds.

En motiverend is het, het bijwonen van zo´n seminar of het volgen van zo´n opleiding. Je hoort veel nuttige zaken, ontdekt nieuwe relevante theorieën en ontmoet interessante mensen.

En dan komt het moment waarop de geïnvesteerde tijd en EURO´s omgezet worden in iets nuttigs, of langzaam door het toilet gespoeld worden. Want als je terug komt, moet je de zee van e-mails afwerken en de achterstand die je opgelopen hebt tijdens je opleiding inlopen. Voordat je het weet is het weer ´business als usual´. En na zes maanden is de opleiding een vage herinnering in je lange termijn geheugen geworden.

Opleiding zonder gerichte toepassing van de opgedane kennis en vaardigheden is een gegarandeerde verspilling van tijd. Om dit te voorkomen moet je al voordat je met de opleiding begint nadenken over hoe je de opgedane kennis gaat omzetten in harde actie. Nadenken hoe je de kennis en ervaring zult gebruiken om je gedrag te veranderen. Want dat betekent het vaak: zaken op een andere manier bekijken, benaderen, uitvoeren. En verandering van gedrag is lastig…heel erg lastig. Zet daarom alle mogelijke middelen in om de return on trainingsinvestment te verhogen. Ik noem er een aantal: vertel zoveel mogelijk mensen wat je anders gaat doen, dit creëert sociale dwang. Nog beter is om je pas opgedane kennis binnen je eigen organisatie te delen: in een half uur vertellen wat je geleerd hebt. Hiermee sla je twee vliegen in een klap: om te doceren moet je boven de stof staan en anderen kunnen delen in je kennis. Kies een aantal taken of projecten waarop je de nieuwe inzichten en vaardigheden kunt loslaten. Kijk na een week, een maand en twee maanden: wat heb ik gedaan met mijn training, om daarna indien nodig verdere actie te ondernemen.

Wie denkt dat het verkrijgen van de goedkeuring voor het volgen van een opleiding de grootste uitdaging is, onderschat hoe moeilijk het is om de opleiding om te zetten in een toevoegde waarde. Opleidingen zijn alleen een tijdsverspilling, als je dit zelf toelaat.

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

Controller 2.0 : de nieuwe controller!

Dirk Swagerman, januari 2014

Waar hebben we het over? De traditionele controller is een omhooggeklommen boekhouder. Daar is in wezen niets mis mee. Kan goed denken in journaalposten en weet hoe het grootboek in elkaar zit. Deze controller wordt altijd gezien als een hardwerkende loyale – administratieve – medewerker. Generaties lang is er op dit type werknemers in bedrijven gesteund. Dat was ook de tijd waarin wij uit de boeken van Starreveld ons nog verdiepten in de typologie van de toepassingen van de bestuurlijke informatieverzorging van de agrarische bedrijven.

Door de voortgang van de technologie denken wij over zaken anders. De eerder genoemde denkwijze van de typologie van de toepassingen is nog steeds actueel, maar het gaat steeds minder om agrarische bedrijven en steeds meer om type organisatie waar de zakelijke dienstverlening een belangrijke rol speelt.

Al deze ontwikkelingen stellen andere en daarom nieuwe eisen aan de controller. Dit is dan controller 2.0. De controller 1.0 bestaat nog steeds een heeft een hoop goede kwaliteiten in zich. De nieuwe controller is een ander type persoonlijkheid.

Wat is nu de nieuwe controller waar behoefte aan is? Dit is de pro-actieve meedenkende business partner die functioneert als gewaardeerd lid van het management team. Van uit zijn financieel-economische kennis levert de controller een ter zake doende bijdrage aan de bedrijfsbesturing. Vandaar dat de controller niet alleen kennis moet hebben over de financiële aspecten, maar ook inzicht in het primaire proces van de onderneming: waar wordt de winst gemaakt. Dicht bij de core-business is zodoende belangrijk. Hij of zij moet weten wat op de werkvloer omgaat. Daarom moet de controller weg van het hoofdkantoor en deel uitmaken van de operaties. Immers bedrijven stoten steeds meer niet primaire activiteiten af en focussen zich meer op de activiteiten waar ze goed in zijn en waarmee geld wordt verdiend. Als de controller deel wil blijven uitmaken van het ‘grote spel’ van het ondernemen dan moet hij of zij ook worden gezien als een van hen dus kunnen meedenken en meewerken aan de core-activiteiten.

Hiertoe zal ook opzet van de management rapportages moeten worden veranderd. Het gaat niet meer alleen om de periodieke winst en verlies cijfers, maar over de performance rapportage met de outlook naar de volgende periode. Dit stelt eisen aan de opzet en werking van het informatiesysteem. Het oude systeem gericht op transactierapportage voldoet niet meer. Vandaar dat de nieuwe controller ook de change manager van de financieel-economische processen is. Die processen moeten worden aangepast om te voldoen aan de nieuwe eisen van een lean-organisatie. De controller 2.0 is daarom niet alleen meer het bedrijfseconomisch geweten van de organisatie, maar ook uitgegroeid tot de manager die leiding geeft aan de financiële huishouding in de breedte. Deze nieuwe uitdaging stelt hoge eisen aan de persoonskenmerken. Opleiding, scholing en management development moeten hierbij een belangrijke rol spelen. Uitdagingen zijn er in de komende tijd ten overvloede om het mooie vak van controlling door de veranderende tijden op een hoger niveau te tillen.

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

Slim maar niet handig

Toin Jansen, Januari 2014

Het vergaren van kennis kan zeer nuttig zijn. We besteden hier het overgrote deel van het eerste kwart van ons leven aan. Maar in de praktijk is kennis nutteloos, indien je het niet in staat bent het toe te passen. Het verliest dan zijn toegevoegde waarde.

Het gekke is dat je, kersvers van een jarenlange opleiding, vaak direct weer aan het gaat verder gaat met het vergaren van kennis. Vele startende werknemers worden door cursussen gejaagd die hen voorziet van vaak specialistische kennis, die nodig geacht wordt voor het goed uitvoeren van hun functie. Maar vijf tot tiental jaren later, zullen dezelfde werknemers merken, dat het gebrek aan kennis niet de belangrijkste reden is dat je carrière evolueert naar een loopbaan. Over het algemeen is de praktijk niet zo complex, tenzij je bij TNO moet werken aan koude kernfusie. De principes en modellen die bijvoorbeeld in de dagelijkse praktijk van een controller gebruikt worden, zijn soms griezelig simpel. Waarom? Omdat gestructureerde en betrouwbare informatie voor complexere concepten vaak ontbreekt. Maar ook omdat het management een sterke behoefte heeft aan een simpel beeld van de al dan niet complexe werkelijkheid.

Nee, waar je eerder op vast zult lopen is op je (sociale)vaardigheden. De wijze waarop je anderen kunt beïnvloeden en kunt overtuigen. Je presentatievaardigheden. De manier waarop je jouw werk organiseert en werkzaamheden op een efficiënte en effectieve manier afrondt. Niet voor niets praat geen enkele HR functionaris tegenwoordig meer over IQ, maar over EQ. Emotionele Intelligentie wordt als een belangrijkere voorspeller voor succes in de praktijk gezien als IQ.

Superslim zijn is in veel gevallen niet eens een voordeel in de praktijk. Veel bazen houden niet van mensen die slimmer zijn dan zijzelf. En idem dito voor collega´s. Maar je hebt ook niets aan slimheid, als je geen vaardigheden om er iets nuttigs mee te doen. Als je niet in staat bent om het te delen met anderen. Als je erdoor een afstand creëert tussen jou en jouw collega´s.

Zorg er daarom voor dat je vanaf het moment dat je voor het eerst betaald een voet binnen een bedrijf zet, gaat werken aan het ontwikkelen van je (sociale) vaardigheden. Claim een toegangskaartje voor die cursus ´beïnvloeden´; zorg dat je naar die ´overtuigend presenteren´ cursus mag gaan. Volg die cursus ´persoonlijke effectiviteit´. De cursussen alleen zijn niet de oplossing, maar vormen wel de bouwstenen voor het omzetten van slimheid in handigheid. Want slim zijn is handig, maar het is beter om slim en handig te zijn.

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]
Business-Controller.com website is van Euroforum BV. Privacy statement | Cookie statement | Copyright ©2024